經銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經銷商還有多少幸存至今?積累的財富往往是“錢從哪里來，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環中，你看到的是詭異的宿命，還是經營管理的康莊大道?

一、成長定律

1、經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。

創業初期，創辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，“我”(老板)大于“我們”(企業和企業的所有人)，“我們”由“我”決定，老板的意識、風格、魅力決定一切，企業的發展靠老板在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。

經銷商發展到一定規模，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支持企業發展的精神力量，可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。

以前，老板是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉;現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人;現在，得組成個像樣的決策班子，老板要發揚民主的作用了。

以前，老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，他們經常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。

以前，老板的話就是企業的規矩;現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。

企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業繼續成長的障礙。

要避免創辦人陷阱，就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業，才能真正發展壯大。

企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。

創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業，企業就是老板。

2.大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”。

長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。

對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺;“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。

“小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒。”作家吳稼祥說：“作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人;老盯著，會沒人用。”

“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。

“小老板”發現部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下;“大老板”發現同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。

大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下、帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業，只有“英雄團隊”才能成就大企業。

二、轉型定律

3.總是做不大的經銷商有“標準臉譜”。

如果主要業務都是靠老板搞定，這樣的企業難做大。

如果客戶只認老板不認員工，這樣的企業難做大。

如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。

如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大。

如果老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大。

做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什么笨蛋。

4.生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模沒極限。

經銷商做到一定規模如果不轉型，就會遭遇“天花板”。

生意型經銷商可以做到“從無到有”，但只有企業家型經銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

大多數經銷商起家時都是生意型的，但最終生存下來的通常是企業家型。

經銷商不轉型，就必然遭遇成長的“天花板”。

生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別，而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態的差別，管理理念的差別。

5.生意型經銷商重結果，企業家型經銷商重過程。

生意人經常說：“不管你是如何干的，只要結果好就行”——不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。

企業家常說：“結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重復，只有能不斷重復的結果才是好結果。”也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。

6.生意型的經銷商想“能人”又怕“能人”;

企業家型的經銷商既能用“能人”也能用普通人。

許多經銷商都有“從小養虎，虎大傷人”的經歷，對“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶，無法控制。

生意型的經銷商為什么害怕能人?因為他們相中的能人是“自己的影子”，即像自己一樣能干的人。這種人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。

企業家型的經銷商為什么不害怕能人?

因為他們延攬的是專業型的能人，每個人只在某個專業領域很能干，通過老板的組合才能發揮作用。即使他們離開企業，也不會傷筋動骨。

三、廠家關系定律

7.合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。

經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經銷商要什么都敢承諾，經銷商不是最后什么也沒得到嗎?

真正能夠承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性的分歧。

8.沒有廠家的支持，經銷商難以做起來;做不起來，廠家更不支持。

優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關鍵是什么呢?

那就是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。

四、廠商定律

9.大企業找小經銷商，小企業找大經銷商。

不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策。而真正有思想的經銷商總有那么一點“不聽話”。

大廠家對經銷商的主要要求就是分銷能力，因為這是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求就三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。

小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，希望把產品和政策交給經銷商后什么都不管，其它工作都由經銷商來做。

10.每當廠家拜訪經銷商時，經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕里的戰友，就必然成為對手。

如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。每個經銷商都不希望強勢廠家成為對手，因為強勢廠家的成功就意著你的經營空間被壓縮。

因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路。如果覺得廠家一定能成功，就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家合作，就要想辦法不讓它與當地的優秀經銷商合作，否則，你將永無寧日。

來源：星期參策劃