2020年面對突然熄火的終端零售，家居企業總部廠商發現再也不能像以往那樣埋頭招商、開店、開發新產品了。例如在遍地開花的直播營銷帶動下，廠商也紛紛主動(或者被動)參與進來。這是否反映了一些新的趨勢?

1、為經銷商賦能，將成為品牌廠商的關鍵能力之一

對許多廠商來說，招商、開發產品是企業的重中之重，招商之后的“養商”能力不足。

許多廠商每年的新招的經銷商存活率不到50%，于是年年招商、年年換商。這當中有經銷商的盲目選擇的原因，但同時也說明：企業在招商之后為經銷商的“賦能”是嚴重不足的。

何謂賦能?此次疫情當中有了鮮活的體現。

在疫情發生之后，一些廠商企業宣布為經銷商承擔1個月導購底薪(如喜臨門、金牌櫥柜、華生等)，有的為經銷商免除干線物流(顧家家居)等等，這是對經銷商的直接支持。

更明顯的在于疫情以來的幾個月內，廠商是否有發動各種資源、全力幫助終端復蘇的能力。

例如，早期通過直播營銷為經銷商搶回部分訂單，通過輕量級的營銷小程序幫助經銷商進行快速社交營銷和裂變，通過VR門店和在線設計為消費者提供更方便的選購和體驗服務等等。

對比之下，很多廠商這段時間以來要么無所作為，要么如無頭蒼蠅，不僅沒有幫助經銷商，反而產生了一些負面效果(如缺少系統規劃的直播帶貨)。

更長期的來看，企業還要承擔起更多的領導者角色：包括對潛在市場的分析、挖掘，對新技術、新工具的研究利用，對創新零售模式的探索等。不久前，歐派集團發布的一則招聘啟事也說明了這一點。

被稱為“第二發動機”的歐派集團創新發展項目部，發布了多個崗位的招聘需求，這些崗位對于行業來說很多還是第一次出現，如：

老客戶模式研究主任、舊改模式研究室主任、線上引流研究室主任，以及新模式研究推廣部經理等。

這些崗位，說明歐派正在以總部之力探索各種新模式，從而為終端零售更好的指路、賦能。

以上這些將讓經銷商越來越明白：選擇廠商品牌時不僅要看產品、看出廠價格，更要看企業為經銷商賦能的能力。

對廠家來說，在2020年及之后的日子里，缺少和經銷商有效的聯動機制，無法為經銷商提供系統、有力的支持，競爭力將大大降低。

2、與經銷商的關系重構：未來需要事業合伙人

一定程度上，疫情在推動產品、服務和體驗線上化的同時，也是對“去中間化”的一次極大加速——因為中間渠道多為實體形式(如門店、賣場等)，廠商能否直接面向消費者變得至關重要。

它讓B2C模式的“B”從原先的經銷商——也就是小b，逐漸轉向了工廠總部，也就是大B。

這種轉變的影響將是十分深刻的。一方面，企業需要更加靈活的組織能力來應對C端消費者的訴求。

另一方面，企業和原先的直接客戶——經銷商的關系也會發生極大的變化。在家居業，這種變化同樣不能避免。

家居企業雖然無需也無法直接服務C端消費者，但總部正在構建越來越強大的系統能力，從信息化軟件(各種系統平臺的搭建)，到市場的研究、策劃、營銷支持等等，幫助經銷商獲得更大的競爭力。

如此一來，廠商總部與終端零售之間將不再是以往“天高皇帝遠”的各自為政，而是越來越多的相互滲透、融合。

總部與經銷商之間，可能會更多的表現為“總公司與分公司”之間的關系，以保證行動的一致性。

此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企業(亞度家居)將零售職能收歸總部，經銷商則是更加輕量化的“服務商”角色。

總之，總部與經銷商之間的關系將更趨向為“事業合伙人”的模式，雙方在穩定的利益分配機制下為市場提供產品和服務。

當然這是一種對未來主流趨勢的猜測和預想，也更加適用于規模企業，實際情況會更加復雜，廣大的市場空間讓各種模式都會有存在的可能。(來源：億歐網)